«Искусство убеждать!» или «Как общаться и достигать результата»
Чистякова Елена
Люди одиноки потому, что вместо мостов они строят стены.
Стройте мосты от человека к человеку, разумеется, разводные.
Станислав Ежи Лец
Введение.
Сегодня и маститые ученые и успешные практики говорят об эффективности работы в команде, об эффективности проведения переговоров методом «win-win», об эффективности коучинга в управлении и развитии персонала, о построении эффективной организационной культуры.
Чем эти супер-эффективные методы отличаются от прежних, почему их не применяли раньше, пусть интуитивно? Дело в том, что все они требуют высоких навыков делового общения. В них невозможно пользоваться манипулированием, давлением сверху или грубым влиянием.
Как руководить без этих удобных, но устаревших приемов? Как научится договариваться без конфликтов? Беритесь за инструменты эффективного убеждения, ведения деловой дискуссии.
В науке убеждать, как в любом другом деле, полезно начать с себя. Давайте рассмотрим некоторые естественные барьеры, которые могут помешать нашему общению.
Ошибочные установки.
У каждого из нас есть свое понимание, как устроен этот мир. Психологи называют его когнитивной (мыслительной) картиной мира. Или проще – ККМ. В ККМ входит весь наш опыт, оценки, мнения людей, кому мы доверяем, все увиденное-услышанное, сделанные нами выводы, логические умозаключения и прочее, и прочее. Конечно, ККМ значительно упрощает нам жизнь. Это тот информационный багаж, что помогает нам эффективно реагировать на новые ситуации. Однако, бывают случаи, когда механизмы ККМ мешают нашему общению. Главное, что механизмы эти правильные и нужные, но настолько устойчивые, что иногда становятся вредными и мешают нам достигать результата.
Давайте рассмотрим некоторые из них, когда они необходимы, а когда приводят к неуспеху.
Установка оценки. Мы оцениваем собеседника по параметрам хороший-плохой. Хороший – соответствующий моим ценностям, плохой – несоответствующий. Эта установка здорово облегчает и упрощает работу мозга. Раньше такое деление на своих и чужих, друзей и врагов спасало нам жизнь. Не нужно следить за движениями и намерениями окружающих, достаточно оценить их однажды, и затем находится подальше от одних, поближе к другим.
Сегодня (глобализация, цивилизация, мегаполисы) мы ушли из маленького племени, где все знают друг друга. Каждый день мы встречаем новых, непохожих на нас людей. И мы очень мало знаем о людях с которыми работаем или отдыхаем. В этой ситуации очень опасно оценивать человека по единственному его поступку или мнению, не давая права на ошибку.
Если сегодня плохой – то плохой всегда. Если плохой в чем-то одном, то плохой во всем остальном.
Лучше всего переходить от оценки к пониманию. От категорий плохой - хороший, к категориям востребованные - невостребованные ресурсы. Например, очень часто молчаливый замкнутый человек оказывается хорошим аналитиком, а поверхностная болтушка - прекрасным презентатором. Если Ваш сотрудник вспылил, нагрубил, хлопнул дверью, может быть это его секундная слабость вызвана сложной личной ситуацией, и больше не повторится. Остерегитесь заносить его в список «неблагонадежных», лишать возможности продвижения по службе.
Также, не торопитесь наказывать за единичное опоздание, даже очень серьезное. Предупредите сотрудника и принимайте меры только после второго-третьего раза.
Установка ригидности – непроницаемость для противоречивой информации. Для восприятия всего нового нашему мозгу необходимо затратить много энергии. А зачем, если можно оставаться при своем мнении. Замечено, что с возрастом ригидность человека увеличивается. Правильно, ведь общая энергетика организма, способности мозга падают.
Исходя их этой установки любой человек будет испытывать сопротивление при восприятии другой точки зрения. Очень много успешных решений было отвергнуто, прибыли потеряно, отношений разрушено, только лишь из-за невоможности принять новое, иное мнение.
Вы выиграете, если к своим ресурсам подключите ресурсы окружающих, умножив свои возможности, не сужая их до размера собственной черепной коробки.
Установка эгоцентризма – определение всех действий других людей как относящихся к моей персоне. Все что не делается, делается во вред или на пользу мне. Многократно проверено, что даже очень уверенный человек будет принимать смех за спиной на свой счет. Но, поверьте, в большинстве случаев это не так. Ладно смех, мы часто принимаем на свой счет раздражение партнера, невнимание руководства, вспыльчивость сотрудника имеющие совсем другие причины. Например, плохой сон ночью.
Еще большим недостатком эгоцентризма является уверенность, что окружающие заинтересованы в Вас, и им интересно Вас слушать только потому, что Вы это Вы. Сколько презентаций провалилось из-за такой ошибки.
Для успеха важно принять максиму, что каждый человек занят своими мыслями, чувствами и потребностями, ему нет до Вас никакого дела. Чтобы установить контакт с окружающими мало заявить о себе, обратить на себя внимание, необходимо погрузиться в мир Вашего собеседника. Установка проекции – характер, установки, привычки, верования и пр. других людей подобны моим. Это понятно – мы же не проникнуть в голову и чувства другого человека. Приходится считать, что они такие же как и мои. В этом случае поведение и мотивы других становятся для нас непредсказуемыми, мало объяснимыми. Хороший пример – как часто на канале «Культура» осуждают низкий уровень развлекательных программ на ТВ: «Как можно это смотреть?!». Но если бы они поехали в российскую глубинку, то поняли бы, с каким трепетом ждут простые люди этого единственного для них развлечения, как обсуждают и интересуются у приезжих – были ли они на передаче «Поле Чудес».
Для того чтобы убеждать, нужно говорить на языке Вашего собеседника, приводя понятные ему аргументы и ориентируясь на его потребности.
Налаживание эмоционального фона.
Мы подготовились внутренне к деловому взаимодействию, убрали скрытые барьеры, мешающие восприятию информации. Мы понимаем, на каком языке разговаривать с собеседником.
Следующий этап – налаживание эмоционального фона. Почему это важно:
Дело в том, что наш мозг может передавать и получать информацию только на одном из уровней: либо эмоциональном либо логическом. Все попытки работать на двух уровнях одновременно никогда не приводят к успеху. Вы пробовали целоваться и читать газету одновременно, получалось? Вот именно… Кроме того, известно, что попытка передавать логическую информацию (знания, факты) человеку с негативным эмоциональным фоном в лучшем случае ни к чему не приведет. Почему в лучшем? Потому, что так, он просто ничего не поймет. А в худшем случае, у него навсегда закрепится связь между Вами и плохим настроением. Даже, если не Вы вызвали такое его самочувствие. Эта связь будет тем прочнее, чем хуже он себя чувствовал.
Поэтому самое правильное – заранее позаботиться о налаживании эмоционального фона, тогда и логическая часть будет передаваться «на Ура!».
В ходе общения на логическом уровне, время от времени возвращайтесь на эмоциональный, чтобы поддержать позитивный настрой. Однако, особенное внимание следует уделить ему в конце встречи. Ведь все Ваши усилия будут потрачены зря, если собеседник уйдет от Вас в дурном настроении.
Рассмотрим конкретные приемы.
Называйте собеседника по имени (отчеству). Это успокаивает и положительно настраивает собеседника.
Сохраняйте контакт глаз. Психологи считают, что 60% времени следует смотреть в глаза собеседнику. Это вызывает доверие.
Искренне улыбайтесь. Искренняя улыбка отличается от лживой тем, что в ней участвуют глаза. Вернее, мышцы вокруг глаз. Они образуют те самые сеточки в уголках глаза и под нижним веком. Подойдите к зеркалу и попробуйте улыбнуться одним ртом, затем добавьте глаза. Чувствуете разницу?
Интонации голоса. Отлично снимают раздражение и напряжение интонации идущие сверху вниз. Будете читать сказку ребенку – проверьте. Если нужно пробудить людей ото сна – наоборот поднимайте интонацию снизу вверх. Мягкий, низкий бархатный голос – успокоит, эмоционально разгрузит. Высокий и звонкий, сильный (не детский) – привлечет внимание, взбодрит.
Комплименты. Очень полезная штука. Но только в том случае, когда не напоминает лесть. В чем различие. Льстец говорит общими фразами, не затрудняя себя поиском реальных достоинств. Поэтому говорить комплименты нужно всегда очень конкретно и честно. Пример: Не «Ты прекрасно выглядишь», или еще хуже «Ты сегодня прекрасно выглядишь» - а вчера, что плохо выглядела? Лучше – «Это платье очень идет к твоим глазам», или « сегодня у тебя волосы струятся как водопад». Высший класс комплимента: когда Вы замечаете, что лучше у собеседника, чем у Вас и открыто ему это говорите. Не бойтесь, Ваш авторитет нисколько не пострадает, напротив, харизма многократно усилится. Попробуйте…
Использование объединяющих местоимений. Если Вы стремитесь к сотрудничеству с аудиторией, пользуйтесь объединяющими местоимениями. «Мы с Вами», «Мы», «Наше», «Вместе будем», «Мы можем вместе» и т.д. Избегайте форм: «я и Вы», «Ваше», «Мое», «для Вас».
Эмпатия. Проявляйте участие в Вашем собеседнике. Настройтесь на его волну. Избегайте жалости и высокомерия. Разделите его негативные чувства, поддержите в трудную минуту.
«Мне кажется Вы расстроены (разозлены, обижены)…»
«Я понимаю Ваши чувства, я тоже испытывал подобное ( в такой-то истории)….»
Логическая часть беседы.
Наладив эмоциональный фон, переходим к содержательной части беседы. В начале установите регламент общения, сколько у Вас есть времени, сколько каждый из участников может выступать, назначьте ведущего, определитесь с ответственностью каждого из участников. Поставьте цели и задачи встречи. Договоритесь о методах проведения, это может быть , например, беседа, дискуссия, презентация или мозговой штурм. Поверьте, затратив на эту часть некоторое время вначале, Вы сэкономите массу времени и нервов в ходе последующего взаимодействия.
Вот общая схема деловой беседы.
Знакомство, приветствие.
Создание позитивного эмоционального фона.
Содержательная часть.
Создание единого информационного поля общения. Регламент? Ответственность? Цели?
Прояснение ситуации, видение обоих партнеров.
Прояснение скрытых факторов, влияющих на ситуацию (возражения, сомнения и пр.)
Создание единого подхода к решению задачи.
Принятие решения, подтверждение договоренностей.
Позитивный эмоциональный фон.
Открытие пространства для будущих контактов.
Активное слушание.
Многие считают, что для того, чтобы убедить в чем-то собеседника необходимо как можно доходчивее и подробнее прояснить для него его точку зрения. Вы завалите его аргументами и он, конечно, с радостью согласиться с Вами.
Надеюсь, что, прочитав о внутренних установках в начале статьи, Вы сами так уже не считаете. Уж больно много факторов будут сопротивляться новому, иному мнению.
Как ни странно, презентация своего мнения делает Вас уязвимым. Вы открываете свои карты и стимулируете реакцию сопротивления у партнера.Гораздо эффективнее выяснить его точку зрения, докопаться до точек уязвимости, и в тот момент, когда человек сам начнет сомневаться в своем мнении, предложить ему свой вариант как путь выхода из неуспеха.
Но оказывается большинству из нас очень сложно слушать и слышать. Что мешает – наш внутренний монолог. Мы заполнены своими мнениями и мыслями, нам очень сложно погрузиться в чаяния собеседника. Что делать. Замедлять свой поток сознания.
Святые старцы занимаясь практикой умной молитвы (постоянного повторения про себя 5 или 8 слов Иисусовой молитвы), обретали дар прозорливости – видения того, что скрыто. Оптинский старец Варсонофий мог подробно рассказать каждому все его грехи, чем и приводил человека к искреннему покаянию.
Самое же простое упражнение для замедления внутреннего монолога – концентрация на циклическом процессе – шуме прибоя, тикании часов или своем дыхании. Сосредоточьтесь на смене температуры в носу на вдохе и выдохе, через несколько минут вернитесь к обычному восприятию, заметьте, как бег мыслей замедлился.
Изучим теперь логический инструмент выслушивания: Активное слушание.
Открытый Вопрос. «Расскажи мне о…». Отдаете нить разговора в руки партнеру.
Поддерживающее Эхо. Повторение в ходе разговора последних слов клиента.
Таким образом, Вы направляете его речь в определенное русло, и концентрируем ее на важной для нас сфере разговора.
Смысловое Эхо. Повторение одного – двух ключевых слов из высказывания клиента.
Так мы направляем его речь в определенное русло и концентрируем ее на важной для нас сфере разговора.
Зеркало. Повторение мысли клиента его же словами.
Эта техника вызывает у говорящего иллюзию, что он понят и управляет беседой. Слушающему она предоставляет возможность подумать и спланировать свои высказывания и вопросы.
Парафраз. Повторение мысли клиента своими словами, в утвердительной форме.
Таким образом, Вы достигаете смыслового понимания высказывания, а Ваш партнер уверяется в том, что его понимают. Также парафраз побуждает Вашего партнера удерживаться на одной теме, более подробно развивая свои мысли.
Рекомендуется, когда речь идет о важных вопросах, когда нужно отсрочить свой ответ, запомнить большие объемы информации, расставить акценты по степени важности для себя.
Получив отражение своей мысли, партнер может отделить в ней верное смысловое понимание от неверного. Здесь будь очень осторожен – в парафразе бывает трудно удержаться от оскорбительных формулировок.
Резюмирование. Суммирование смысла, сказанного собеседником, своими или его словами.
При этом на конце фразы мы ставим интонационный вопросительный знак, что побуждает партнера ответить. Рекомендуется для направления беседы, сокращения объема ненужных подробностей, демонстрации понимания собеседника и готовности к продолжению контакта на новом уровне
Прояснили мнение собеседника, выяснили слабые стороны, поколебали его в своем мнении. Теперь самое время представить ему свою позицию. (см. статью «Презентация»).
Групповая дискуссия.
Бывает, что необходима встреча, назначение которой – обсудить различные мнения о вопросе, найти общее решение сложной задачи, объединить мнения разных сторон. Самое эффективное в этом случае - организовать групповую дискуссию . Золотые правила проведения групповой дискуссии или мозгового штурма.
Все они очень важны. Исключение любого из них приведет к провалу.
Назначьте ведущего. Он не должен участвовать в обсуждении, только следить за регламентом.
Почему это важно? Много причин. Например, ему будет трудно указывать на регламент участникам, после своего выступления, возможны реакции типа: «Сам говорил, дай и мне сказать…».
Первый шаг. Обозначаем предмет, цель обсуждения, договариваемся о регламентах. Чем подробнее, тем лучше.
Второй шаг. Предлагаем варианты решения. НЕ обсуждаем. Ведущий пресекает все попытки обсуждения и критики. ВСЕ предложения фиксируются.
Этот пункт – способ методологически преодолеть мешающие установки психики (в частности, ригидности и оценки)
Третий шаг. Обсуждаем.
Задаем вопросы, проясняем. Выступления по регламенту. Критика – только конструктивная.
Четвертый. Выбираем лучшее решение. Можно голосовать (одним или двумя турами).
Пятый. Протоколируем результаты. ВСЕ подписывают реше ние.
Обратите внимание, что методика дискуссии и командного творчества очень схожи. Правильно, в эффективном споре истина рождается, а не побеждает.
Почему мы все равно конфликтуем.
Важно различать внутренние конфликты и внешние конфликты интересов. Если когда-то Ваш внешний конфликт не был разрешен положительно, он погружается в Ваше подсознание и висит там, как незакрытое окно Windows, тратя часть Ваших психических ресурсов. Много внутренних конфликтов – теряются силы для движения вперед, активности и эффективной деятельности. Но это не самое страшное. Главное, что незавершенный конфликт будет программировать все Ваше дальнейшее поведение. Вы будете делать выбор исходя не из всего многообразия ситуаций, а из конкретного сценария незавершенного конфликта.
Если Вы заметили у себя подобные повторения событий, вспомните – с чего все началось. Возьмите ручку, бумагу и подробно опишите ту самую ситуацию. Не помните первой? Описывайте самую эмоционально яркую или самую последнюю. Затем – самое главное. Придумайте и запишите несколько (больше трех) подробных сценариев успешного развития событий. В какой-то момент Вы почувствуете облегчение. Ваше подсознание избавилось от груза неуспеха. Вы снова свободны.
Внешний же конфликт интересов легко разрешить, пользуясь приведенными установками и техниками ведения общения.
Приемы обратной связи или как убедить собеседника исправить ошибку.
Критика должна вдохновлять и повышать общее настроение. Вы встречались с такой? Если нет, значит все, что Вы слышали – это критиканство. Чем отличается критика от критиканства? Критика направлена на пути развития (что нужно изменить или добавить). Критиканство указывает на недостатки (что плохо). Чаще всего, критиканствуя, человек указывает не на чужие недостатки, а на свои собственные (помните об установке проекции?). Помните, тот, кто ругает, практически расписывается в своих слабостях.
Также наставляя подчиненного важно помнить, что мозг с трудом усваивает отрицательные конструкции. Избегайте частицы «не» и других о трицательных формулировок.
Создание будущего.
В самом конце Вашей беседы, когда уже сделаны все выводы и заключены договоренности, не забудьте об эмоциональном фоне. Иначе, Вы рискуете пустить под откос все результаты проделанной работы.
И самое последнее – откройте пространство для будущих контактов. Обменяйтесь информацией и координатами, условьтесь о будущей встрече, заключите письменные или устные договоренности, наметьте план реализации этих договоренностей.
Теперь можно сказать, что Вы эффективно провели свою деловую беседу.
